Tekoäly synnytti yritysjohdolle ns. Sputnik-hetken tai nykyaikaisemmin ”iPhone Moment”– havahtuminen heti vai tuplavauhti myöhemmin?

Sputnik-hetki kuvasi alunperin tilannetta, jossa tuolloinen Neuvostoliitto päräytti Sputnik 1:lla avaruuteen ennen Yhdysvaltoja. NASA tajusi, että nyt on tuplattava panostukset, jotta saadaan heidät kiinni ja valloitetaan paalupaikka. Sittemmin tämä on Suomessa saanut muodon iPhone Moment.

Samanlainen hetki on edessä monella yrityksellä ja koko yritysjohdolla jos nyt jättää pohtimatta tekoälyn mahdollisuudet (ja toki uhatkin).

Matkan varrella rakentuneet toimintatavat eivät välttämättä kohta enää riittävästi kiritä kilpailukykyä, kasvua eivätkä etenkään innovointia. Kaikilla toimialoilla herätyksen jälkeinen tuplavauhti ei riitä.

Johdolla on (taas) edessään nopean muutoksen Cooper-testi

Edelliset teknologiset murrokset ovat muuttaneet täysin useiden osastojen työtavat. Esimerkiksi IT:n tehtävät eivät ole enää pitkään aikaan olleet pelkkää infrastruktuurista huolehtimista ja servereiden halailua tai HR:n tehtävät vain sisäistä viestintää, osaamisen kehittämistä ja rekrytointia. Johdonkaan huominen ei ole enää sama.

Tähän samaan soppaan menee GPT-4:n myötä yritysjohto, hallitusammattilaiset, markkinoinnin ja myynnin ammattilaiset, it-tuki ja monet muut. Somen monet vielä ottivat haltuun, mutta miten käy tekoälyn kanssa. Kestävyys- ja nopeustestit odottavat.

Mitkä asiat yhdistävät hitaampia toimijoita? Salamana mieleeni tulee kolme yhtäläisyyttä:

• Ylimitoitettu rakkaus huolella hiottuja prosesseja (ja kontrollia) kohtaan – check.
• Jos kvartaalin luvut menevät ihan aina (villin ja riskaabelin) innovaatiotoiminnan edelle – check.
• Yrityksen hallitus toppuuttelee johtoa, ei tee riittävästi skenaariotyötä tai on muuten vaan pihalla – check.

Prosesseilla haetaan luonnollisesti virheettömyyttä ja tehokkuutta. Tiukalla kontrollilla hyvää riskienhallintaa – ja joku saa siitä mielenrauhaakin. Prosessit ja ihmiset paikoillaan ja kas, oikeanlaista outputtia liiketoiminnan hyödyksi pitäisi syntyä maagisesti uusissakin oloissa. Taitamaton, tai ei niin future-proof, hallitus on onneksi täydennettävissä. Analogia: kaikki näistä ovat hyviä rauhanajan johtoryhmän/hallituksen piirteitä, mutta nopeassa murroksessa tarvitaan sota-ajan pelikirjaa. (En erityisesti pidä sota-analogioista, mutta tämän kerran.)

Palataan Sputnik-hetkeen. Hitaasti liikkuvilta unohtuu kolme asiaa:

• SuperMegaMuutosvauhti: liiketoimintaympäristömme muuttuu nyt nopeammin kuin osaamme kuvitella. SWOTin kanssa ährääminen on liian staattista.
• Tekoäly muuttaa kertaheitolla pelisäännöt monella toimialalla ja eri ekosysteemeissä, uusia kilpailijoita syntyy ja arvoketjut ja -verkostot muuttuvat nopeasti.
• Ja vielä asiakkaat: itsenäinen asiakas nappasi jo tovi sitten vallan ja kuuntelee ketä tahtoo, tekee itse mitä tahtoo, milloin tahtoo ja kenen kanssa tahtoo. Hänellä on tähän entistä enemmän vaihtoehtoja.

Vauhti ja nopeat kokeilut

Vauhdilla uutta opetellessa voi napata käyttöön ns. 3P-kuurin: Pöllytystä, Pölytystä ja Poisoppimista. Tämä edellyttää rohkeutta, uteliaisuutta, verkostoja, kokeiluja ja hyviä hermoja. Kyllähän me sen sisimmässämme tiedämme. Kannattaa myös tutustua Cynefin-malliin*, siitä voi olla apua kun yrittää tunnistaa missä kohtaa kartalla olet. Kirjoitin joskus: ”Cynefin on tuima vilkaisu peiliin ja piletti rohkeusalueelle.”

Nopeat, uteliaat ja rohkeat kokeilijat saavat nyt kilpailuedun. Mutta mutta, mikään työkalu – ei tekoälykään – ei tietenkään auta, jos asenne ja kokeileva yrityskulttuuri ei ole linjassa. Kirjoitin jo vuonna 2010 kokeilukulttuurin puolesta (olin aikainen tämän sanan käyttäjä suomeksi!) ❤️

Älä ota tekoälytöntä asennetta. Meillä jokaisella on tässäkin disruptiossa roolinsa – ota siitä koppi omassa organisaatiossasi. Viedään tätä hyvään suuntaan.

Halaus ❤️
Riitta

Disclaimer: Yleistin tässä kirjoituksessa reippaasti; ilahduttavia caseja, johtajia ja ammattilaisia löytyy paljon.

PS. Viimeiset 15 vuotta olen enemmän tai vähemmän syyllistynyt paasaamaan nopeasta omaksumisesta aina kun jotain uutta, ja liiketoimintaan vaikuttavaa, tupsahtaa eteemme. Esimerkkeinä vaikkapa pilvipalvelut ja sosiaalinen media, epäuskoa ja vähättelyä oli ilmassa molempien yhteydessä. Olin näiden omaksumisessa 2010-luvun alussa onnekseni superaktiivinen.

Kuvituskuva generoitu tekoälyn (Midjournal) avustuksella, tottakai!

–
*Lisälukemista Cynefista:

• Cynefin-mallin kehittäjän, David Snowdenin, kirjoitus – HBR-artikkeli vuodelta 2007
• Oma blogikirjoitukseni Cynefinista markkinoijalle: Markkinointijohtaja, Cynefin-malli on leka työkalupakissasi kun tuntuu etteivät muut ymmärrä
• Medium-artikkeli (Dan Kiskis) Make better decisions using the Cynefin Framework