”Ei saa jäädä tuleen makaamaan” -lausahdus on suomalainen yksinkertaistus Cynefin-mallin vaikeimmasta ruudusta. Avaan tätä tarkemmin.

Markkinoinnin ja johtamisen viitekehyksiä piisaa, mutta harva niistä on yhtä yleiskäyttöinen kuin walesilaisen tutkijan David Snowdenin Cynefin-malli. Se on strategiajohtamisen työkalu, joka ottaa markkinointijohtajan pään pois puskasta ja tuo rotia päätöksentekoon nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

Cynefin-malli auttaa markkinointipäättäjää ymmärtämään oman ajoittaisen neuvottomuutensa, osaamisvajeen, huomaamaan omat ja kollegojen ajattelun harmaat alueet, tutkailemaan haasteita eri näkökulmista ja löytämään vaihtoehtoisia ajattelu- ja ratkaisumalleja.

Vaarallinen tilanne markkinoinnissa syntyy on kun maailma on muuttunut eikä tiimisi osaa uudessa toimintaympäristössä toimia yhtä hyvin kuin aiemmassa. Kun tämän tunnistaa ja tunnustaa, on oppiminen huomattavasti nopeampaa, tehokkaampaa ja vähemmän ahdistavaa, kuin jos tätä ei itselleen myönnä.

Cynefin on tuima vilkaisu peiliin ja piletti rohkeusalueelle.

Mikä ihmeen Cynefin-malli?

Cynefin on yksinkertainen strateginen malli ja se auttaa sinua ymmärtämään yrityksiä, tiimejä, kollegoja ja alihankkijoita – koko verkostoasi. Mallin osaavien keskinäinen kommunikointi on äärimmäisen tehokasta ja poistaa osaamattomuuteen liittyvää ahdistusta.

Mallissa kuvataan neljä tilaa – yksinkertainen, vaikea, monimutkainen ja kaoottinen – ja niiden keskellä majaileva epäjärjestyksen tila. Kussakin tilassa pitää toimia toisin kuin muissa nelikentän lohkoissa ja väärä tilannekuva selittää usein Goljattien häviämisen Daavideille.

Alla kunkin tilan kuvaus:

1. Yksinkertainen (simple/clear) toimintaympäristö on tuttu ja turvallinen tila: tunnet kaikki riippuvuussuhteet ja suurelta osin seurauksetkin. Eli ratkaisu on ilmiselvä. Ihanaa rutiinia, jota vasten on helppo nojailla. Parhaat käytännöt on kuvattu ja niitä seuraamalla markkinointinne kukoistaa. Markkinointijohtajana toimit Command & Control -hengessä ja kaikki toimii niin kuin pitääkin. Vaara piilee tilanteen näennäisessä helppoudessa. Yksinkertaisessa tilassa liiallinen itsevarmuus kostautuu katastrofaalisesti. Klassinen moka, josta esimerkkinä rakas Nokiamme ja kosketusnäyttöjen tuleminen/uupuminen.
2. Vaikea (complicated) on tila, jossa asiat ratkotaan asiantuntemuksen avulla. Riippuvuussuhteista tiedetään jotakin, mutta ei silti ihan riittävästi (nk. known unknowns). Asiaan kuin asiaan on olemassa useita ratkaisuvaihtoehtoja, mutta asiantuntijoita et voi eikä kannata pakottaa tiettyyn ratkaisuun. Parhaat käytännöt voi tässä toimintaympäristössä heittää romukoppaan. Kimuranttia, mutta tiedolla ratkaistavissa. Monesti vaikeassa tilassa tarvittava osaaminen ja tieto on jo organisaatiossa, mutta ei välttämättä sillä, joka on tällä kertaa tekemässä päätöstä.
3. Monimutkainen toimintaympäristö (complex) on tila, jossa riippuvuussuhteet ovat hähmäisiä etkä kovan luokan asiantuntijanakaan voi olla varma parhaasta etenemistavasta. Yhtä ratkaisua ei ole: vaihtoehtoja on roppakaupalla eikä niiden lopputulemia voi ennustaa (nk. unknown unknowns). Tiimisi asiantuntijat saattavat olla tukkanuottasilla etenemistavoista ja riskinä on yletön ajanhaaskaaminen asioista vääntämiseen, ja sen varjossa missaatte uudet mahdollisuudet ja ideat. Hereillä oleva markkinointijohtaja käy aktiivista dialogia ja hyppää kokeilumoodiin – vain siten löytyy ratkaisuja kohti helpompia tiloja.
4. Kaoottisessa tilassa (chaotic) ei ole selkeitä riippuvuussuhteita ja tapahtumat tuntuvat etenevän mielivaltaisesti. Asianosaisten välille syntyy jännitteitä kun päätöksiä joudutaan urakoimaan lyhyessä ajassa. Tässä kohtaa usein tuntuu, että osapuolet puhuvat toistensa ohi. Ainoa tapa onnistua on kokeilla väkisin, reagoida ripeästi ja vetää opitusta nopeasti johtopäätökset seuraavaan askeleeseen. Hyvä esimerkki kaottisesta tilasta on uuden somekanavan kokeilu, kuten TikTok tai Clubhouse. Voi olla vaikea päätellä onnistuivatko kokeilut, ja epäonnistumisen syytkin jäävät pimentoon.

Vaarallisin tilanne syntyy kun markkinointitiimi & sen johtaja luulevat olevansa yksinkertaisessa tilassa – ja oikeasti ovat kaaoksessa! Yksinkertaisen ja kaoottisen tilan välinen raja poikkeaa muista mallin rajoista. Tässä kriittisessä tapauksessa markkinointijohtaja on kuin Kelju K. Kojootti kallionkielekkeeltä ulos juostessaan: jos hän on välinpitämätön muutostilanteessa ja uskoo (yksinkertaisesti) aiempien kokemustensa varmistavan onnistumisen jatkossakin, on tämä pudotus yksinkertaisen ja kaoottisen tilan välillä tappava.

Epäjärjestys on vakio?

Cynefin-mallin toimintaympäristöjen tunnistaminen on vaikeaa ja siksi löydämme itsemme usein epäjärjestyksen tilasta (confusion/disorder). Snowdenin mukaan pyörähtelemme usein disorderin tahtiin eli syy-seuraussuhteet ovat jääneet selvittämättä.

Tämä johtaa siihen, että markkinointijohtaja jää köllöttelemään mukavuusalueelleen, osa tiimistä uskoo naiivisti yksinkertaiseen ratkaisuun ja asiantuntijat ilmoittavat itsevarmuudella “me tiedämme paremmin”. Johda siinä sitten.

Itselleni Cynefin-mallista on ollut eniten hyötyä, silloin kun päätöksenteko tuntuu vaikealta. Tulkitsen tämän vaikeuden alitajunnan tavaksi kertoa minulle, että se tutuin päätöksenteon malli ei sovellu tilanteeseen.

Epävarmuus päätöksenteossa on siis osoitus siitä, että ollaan epäjärjestyksen tilassa ja valittavana on kolme itselle vieraanapaa päätöksenteon tapaa.

Markkinointijohdon ensiapupakkaus

Snowdenin malli on mahtava työkalu, jos suhtaudut siihen avoimesti etkä feikkaa. Kulloinkin passeli ratkaisumalli on aina 100% konteksti-/tilanneriippuvainen. Väärän mallin valitsemisen tai olettamisen seuraukset ovat karmeita.

Harva markkinointijohtaja/CDO saa levätä pitkään yksinkertaisilla laakereilla (simple-tila) tai edes vaikeassa toimintaympäristössä. Suuri osa meistä vesijuoksee monimutkaisessa tilassa.

Omasta ensiapupakkauksesta on hyvä löytyä Cynefin-mallin ohella ja tueksi paljon dialogia asiantuntijoiden ja kaikkien sidosryhmien kanssa, serendipiteettinen tiedon haku yllättävistäkin suunnista, löydetyn tiedon ripeä hyödyntäminen ja peloton jatkuva kokeilu.

Kokeilu, josta opitaan jotain, ei ole koskaan epäonnistuminen.

Lisäys: Supertyyppi ja näiden asioiden osaaja virolainen Kaimar Karu muistutti minua, että Cynefinin käsitteitä uudistettiin viime vuonna hiukan. Korjasin tuonne tekstiin muun muassa Simple > Clear ja Disorder > Confusion.

Lisälukemista:

David Snowdenin ja Mary E. Boonen HBR-artikkeli: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
Origins of Cynefin – part 1: http://cognitive-edge.com/blog/part-one-origins-of-cynefin/
Origins of Cynefin – part 2: http://cognitive-edge.com/blog/part-two-origins-of-cynefin/